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Mostre-me o dinheiro por Philip Crosby A Gerência vira as costas à Qualidade quando não vê um retorno sobre o investimento (ROI). Os profissionais da Qualidade lhe apresentam certificações em sistemas de procedimentos e sistemas de premiações, porém, isso não desperta seu interesse. Receitas, lucros, valor das ações em bolsa, estas e outras coisas do mesmo gênero absorvem sua atenção, como poucas outras coisas o farão. Nesse contexto, os programas tradicionais de Qualidade parecem bobagens. Para se administrar uma organização é necessário contar com dados concretos e informações contínuas sobre diversos níveis de desempenho. O que deve se fazer é participar de uma reunião de gerência onde os números são examinados de modo crítico, para apreender o significado de "tensão". O pior que pode acontecer aos gerentes é que os números pelos quais eles são responsáveis sejam apresentados entre parênteses. Isso significa que são negativos. Neste mundo, qualquer coisa que não tenha um valor numérico não é considerado importante. Tem havido esforços em diversas linhas da Qualidade em utilizar o Custo da Qualidade para obter números para seduzir essa audiência. Entretanto, o Custo da Qualidade fracassa nesse sentido, porque é excessivamente orientado à manufatura e é baseado na diferença entre os custos de desperdício planejados e as despesas reais. É visto como se fosse um imposto e raramente chega a representar alguns poucos pontos percentuais das receitas. Desde fins da década de 1960, quando eu era Vice Presidente e Diretor Corporativo da Qualidade na ITT, eu percebi que, apesar de todos os executivos estarem a favor da Qualidade e mostrarem-se muito dispostos a cooperar com ela, eles esperavam que eu deveria me preocupar com ela e a fizesse acontecer. O resultado era que quase nada melhorava. Todos os meses o Presidente presidia uma reunião de Gerência de 2 dias de duração onde todos os executivos se juntavam para examinar a situação. A sessão dava início com o Controller que apresentava os números de todos os Grupos. Dentro dos grupos havia 500 companhias. Isto durava quase um dia inteiro. Depois começavam as discussões sobre as áreas que não estavam desempenhando de acordo com as expectativas. Quando aparecia um "problema de qualidade" todos esperavam que eu fizesse alguma coisa a respeito. Entretanto, consegui fazê-los entender que eles eram o problema, não eu. Mas eles não percebiam como era elevado o custo desses problemas, na realidade. E para dizer verdade, nem eu entendia. Eu tinha que fazer alguma coisa para que eles levassem a sério as não conformidades. Pedi ao Controller que trabalhasse comigo para desenvolver o Preço do Não Cumprimento (PNC). Se a qualidade significa cumprir com os requisitos, o que acontecia quando não os cumpríamos e necessitávamos reparar ou repor alguma coisa ou algum serviço?. Nessa época 60% da ITT dedicava-se a manufatura e o restante a serviços e administração. Hartford Insurance, Hotéis Sheraton, Serviços financeiros são exemplos das atividades não industriais da ITT. Fizemos uma explanação do conceito e uma lista de itens da contabilidade que representavam despesas que não seriam necessárias efetuar se o trabalho fosse realizado de acordo com o que foi planejado e prometido. O primeiro cálculo do PNC que fez com que a companhia se ruborizasse, representou 20% das receitas. Isso chamou a atenção de todos e, à medida o fomos abrindo por Grupo, Divisão e Companhia, perceberam que o tamanho do PNC era de várias vezes os lucros. Quando, fundei a Philip Crosby Associates em 1979, apresentei o conceito de PNC a nossos clientes, quando iniciavam o processo educacional. Pela primeira vez, eles perceberam, o retorno que estavam conseguindo pelos esforços que estavam desempenhando para a melhoria da qualidade. A maioria deles reduziu o PNC pela metade em menos de um ano. Temos pesquisas independentes que mostram clientes que obtiveram um retorno sobre o Investimento (ROI) de 600% sobre o que eles investiram no processo que ensinamos a eles Para ensinar os que não são clientes da Philip Crosby Associates II, produzimos um CD ROM que ensina o conceito de PNC e mostra como calculá-lo em uma organização. Não é um amontoado de gráficos e sim uma verdadeira aula. Nós ouvimos comentários, todos os dias, de Diretores Financeiros e Gerentes de Qualidade que descobriram uma nova e importante ferramenta para produzir melhorias em todas as áreas, a um custo muito baixo. Está na hora da Qualidade se aproximar e ocupar o seu lugar à mesa financeira. Não existem motivos para sobrecarregar a organização com custos desnecessários, especialmente tendo em vista a concorrência mundial. Sugiro também que os sistemas de premiação utilizem o PNC como a medida principal do progresso obtido pela incorporação das disciplinas da gestão da qualidade. Isso elevaria o nível de conscientização de todos, e levaria os gerentes de todas as áreas a trabalharem em parceria . |
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