Fusão ou confusão

Por Philip Crosby

Quando duas grandes empresas se fundem, o burburinho da mídia é geralmente sobre como se relacionarão os dois principais executivos. Isso torna-se assunto de conversas de reuniões de almoço e fonte de boatos por algum tempo. Entretanto, tudo isso não faz muita diferença quando analisamos as possibilidades de sucesso do empreendimento. As pessoas do alto escalão da empresa irão embora, após algum tempo, e a empresa, terá que ser gerida por outros sobre os quais tudo mundo poderá fazer especulações. Os executivos vão e vêm.

Mas, o que acontece com os que foram objeto dessa fusão? Li todos os artigos publicados no "New York Times" sobre a recente fusão entre a CBS e a Viacom. Neles, cada um dos aspectos de ambas as companhias foram examinadas em detalhe e foram feitas projeções sobre suas finanças e influências. Entretanto, nada foi dito sobre os funcionários, as pessoas que fazem acontecer todas essas coisas maravilhosas. Eu nem consegui descobrir quantos funcionários estão envolvidos, mas tenho certeza que são centenas de milhares.

Que será que eles estão pensando? A primeira coisa que vem em suas mentes nessa situação, é: "somos nós todos ‘nós’ ou ‘eles’?". Eles se perguntam se serão os ganhadores ou os perdedores. Os mais espertos já estão procurando outra colocação. Os restantes estão erguendo trincheiras. Enquanto nos andares de cima brindam o empreendimento, nos andares de baixo erguem-se casamatas. Haverá comoções, e as esperadas eficiências de escalas não aparecerão por muitos anos. Perguntem ao Citigroup.

Os criadores de fusões erram quando não planejam proporcionar a seus funcionários uma filosofia de gestão comum para todos, uma linguagem que todos possam entender da mesma maneira e em que todos possam confiar. As pessoas receiam perder seus empregos, preocupam-se com as personalidades vibrantes das novas lideranças, não sabem em quem confiar. Recebem suas informações da mídia e muitas delas são apenas conjeturas. Isto forma um bando de guerreiros desanimados, cautelosos e rebeldes dos quais se espera que lutem em novos combates. É um grande erro extremamente caro que muitos desses criadores de fusões cometem.

Quando Harold Geneen estruturou a ITT nas décadas de 60 e 70, ele adquiriu 500 empresas dos mais diversos ramos. Sua política era "comprar aquilo que está a venda". Ele utilizava patrimônio e dinheiro e pagava preços justos. Em seguida fazia duas coisas: primeiro planejava o crescimento da nova organização e não a liquidação dos seus ativos, na tentativa de obter um retorno imediato do investimento e segundo, ensinava às novas pessoas a linguagem comum da ITT. Nos 46 países onde tínhamos operações, todas as gerências e todos os funcionários entendiam os conceitos básicos da mesma maneira.

Existia um único sistema de gestão financeira e ele era gerenciado desde Nova Iorque. Davam-se aulas para ensinar às gerências operacionais e financeiras a medir e fazer relatórios. Podíamos examinar os números provenientes de qualquer lugar do mundo e entender o que estava acontecendo ou não estava acontecendo.

Existia uma linguagem comum da qualidade. Ensinamos a todos que a qualidade significa cumprir com os requisitos combinados, que ela se origina da prevenção, ao invés da detecção, que o padrão de desempenho é Zero Defeito e que a qualidade é medida pelo Preço do Não-Cumprimento (PNC). (A maioria das empresas gasta 20% de suas receitas fazendo as coisas de modo errado. A redução do PNC é a melhor maneira de aumentar a lucratividade destas empresas).

Apoiado na gestão financeira e na gestão da qualidade, ele incorporou um sistema de gestão abrangente que conduzia a promoção interna das pessoas o que resultou no crescimento das organizações. Os hotéis Sheraton, ITT Industries e muitos outras começaram sendo companhias pequenas e mal financiadas. Ele as fez crescer. Das 500 empresas, apenas algumas poucas diminuiriam, geralmente porque seus produtos e serviços não eram adequados.

Quando saí da ITT, em 1979, para dedicar-me a ensinar a organizações, através do nosso Quality College, como fazer a qualidade acontecer, tratamos com milhares de empresas em todo o mundo, que desejavam criar, para si próprias, uma linguagem e uma filosofia de gestão comum. O resultado foi que elas melhoraram enormemente o relacionamento com seus funcionários, fornecedores e clientes. Hoje, continuamos ensinando essas coisas, porém percebemos que essas grandes organizações que se fundiram, não se preocupam com isso.

Um dia se perguntarão porque ninguém atende quando a campainha toca.

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