 Entendendo a Direção
Por Philip Crosby*
Durante um recente congresso da American Society for Quality eu tive a
oportunidade de conversar com muitos profissionais da qualidade que visitaram nosso stand.
O problema que eles mais mencionaram foi a respeito de seu relacionamento com a direção,
ou mais precisamente, a falta de relacionamento. Muitos deles compraram minha
autobiografia (Quality and Me: Lessons From an Evolving Life) para ler sobre como eu lido
com os conflitos duradouros entre a direção e os funcionários.
Em resumo, o problema reside com os profissionais da qualidade e não com a
direção. De fato, não é que os executivos não se interessem com a qualidade, pois
eles realmente se importam. Mas eles não entendem a qualidade e não sabem como lidar com
ela para que se torne numa vantagem em vez de um problema. A tarefa principal da direção
é criar uma organização confiável e a qualidade encontra-se no fundo dessa tarefa.
Desafortunadamente, os profissionais da qualidade ainda não tiveram um bom desempenho em
comunicar a direção a importancia que a qualidade tem para a organização. Estes são
os motivos:
Os profissinais da qualidade não conhecem a linguagem da direção. Os
executivos falam das finanças, do marketing, dos clientes e tais coisas. Todos esses
assuntos tem palavras chaves, com significados específicos e números para medir como
estão progredindo.
Os profissionais não conhecem a linguagem da qualidade. Qualidade não é
um adjetivo, é um substantivo; não quer dizer boa qualidade, significa fazer aquilo que
você afirmou que faria. A direção se afasta daqueles que falam de relativa boa
qualidade. Nenhuma ação gerencial origina-se de um pacote de procedimentos. Os
executivos aceitam a ISO9000 por ser uma necessidade de marketing, mas não pensam bem de
alguém que ache que ela influirá de alguma maneira na conformidade dos resultados dos
processos. A direção pensa em números; somente entendem e se dedicam a qualidade quando
são informados do valor do preço do não-cumprimento (PNC). O custo da qualidade, não
os impressiona, ele é enxergado como se fosse um imposto. (para ensinar como identificar
e calcular o PNC o Quality College da Philip Crosby Associates oferece o Workshop do
Preço do Não-Cumprimento). Os executivos são pessoas muito ocupadas e esperam que seus
líderes funcionais possam explicar em poucas palavras o que fazem.
Os profissionais da qualidade não têm uma boa imagem de si mesmos. Eles
precisam dedicar-se a tornar sua organização confiável. Eles serão reconhecidos por
esse mérito e serão apreciados. Esta é a origem do dinheiro e do status.
Os profissionais da qualidade não aprendem bem das experiências não
técnicas de outros. Eu passei de inspetor de uma linha de montagem a diretor
departamental em seis anos e, dali, para vice presidente corporativo da décima primeira
empresa das 500 maiores da revista Fortune em mais 7 anos. Fundei minha própria empresa
14 anos depois e em seguida coloquei suas ações na bolsa. Fui bem sucedido porque fui
útil e confiável. Nenhum dos conhecimentos técnicos de controle da qualidade que
adquiri através dos anos não me ajudaram nem minimamente nesse sentido.
Os profissionais da qualidade pensam que a qualidade é um assunto técnico
e de procedimentos. Eles focalizam nas ações corretivas em vez da prevenção, não
desenvolvem relacionamentos e valorizam desmedidamente as certificações.
A solução dos problemas dos profissionais da qualidade não exige a
desintegração e reconfiguração da direção nem um novo conjunto de normas e
procedimentos. Ela está em suas próprias mãos.
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