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 O Custo da Qualidade e o Preço do Não Cumprimento por Philip Crosby Durante uma sessão de perguntas e respostas, em uma de minhas recentes palestras, me perguntaram porque insisto em falar do "Preço do Não Cumprimento" quando quase todo o mundo fala do "Custo da Qualidade". Grande parte do tempo da palestra foi usado para falar sobre o novo workshop interativo do Quality College que mostra como identificar e calcular o PNC (Preço do Não-Cumprimento) e como implantar um sistema para monitorá-lo. Em fins da década dos anos 50 assisti a um seminário onde apresentaram um estudo de caso desenvolvido pela General Electric, na época em que o Armand Feigenbaum estava alí. O caso comparava duas linhas de montagem utilizando medições financeiras. Foi a primeira vez que eu vi o dinheiro e a qualidade combinados para obter alguma coisa mensurável; isso me fez pensar. Após algum tempo, cheguei a conclusão que os profissionais da qualidade e a Direção enxergavam o Custo da Qualidade como uma espécie de imposto ou taxa sobre a "boa qualidade". Eles analisavam os números para determinar qual seria o nível adequado para cada tipo de negócio. Nenhuma ação de melhoria resultava da análise e, de fato, nenhuma empresa o utilizava, exceto em casos isolados em aplicações de produtos e linhas de produção. Em 1965, escrevi "Cutting the Cost of Quality" (Reduzindo o Custo da Qualidade) visando mostrar como a medição podia ser utilizada para implantar a prevenção como o caminho para a melhoria da qualidade. O livro não foi bem recebido pela comunidade da qualidade convencional, mas teve um número suficiente de leitores para ser reimpresso em 1990 numa edição especial do 25 aniversário. Quando fui trabalhar na ITT, em 1965, como diretor corporativo de Qualidade, percebi que teria que encontrar uma maneira para comunicar-me com a Direção sobre a qualidade em termos econômicos e financeiros. As fórmulas do Custo da Qualidade que definem falhas internas e externas, custos de prevenção e outros confundiam os confundiam. Não estabeleciam orientações para ações. Em seguida, defini que a Qualidade é o "Cumprimento dos Requisitos" e que a "Não-Qualidade" é o "Não Cumprimento dos Requisitos". Assim a questão transforma-se em: "Quanto custa não cumprir com os requisitos que determinamos para produzir os produtos e serviços de nossa organização? Quanto é o PNC (Preço do Não-Cumprimento)?" O PNC poderia ser integrado ao sistema de contabilidade, uma vez que definimos as ações que não seriam mais necessárias, se fizéssemos tudo de acordo com o combinado. O departamento de Finanças podia informar o PNC de cada divisão, linha de produtos e da corporação como um todo. O resultado foi que descobrimos que o PNC era um valor imenso, equivalente a cerca de 25% das receitas, comparado com os 3% ou 4% indicados pelas avaliações do Custo da Qualidade. O resultado principal disto foi que ficava fácil identificar as áreas que necessitavam de ações corretivas. Prestando atenção a essas medições e agindo em função delas, em poucos anos, a ITT reduziu o PNC para um nível abaixo de 6%. Depois disso, nunca mais tive nenhum problema em conseguir a atenção da Direção em relação a Qualidade Em 1979, inclui informações sobre o PNC em meu livro "Quality is Free" (Qualidade é Investimento). O grande interesse gerado entre os executivos de outras empresa e a recepção que meu livro teve, levou-me a fundar a Philip Crosby Associates Inc. e o Quality College onde ensinamos as empresas clientes a entender e gerenciar a qualidade. O assunto chave é o Preço do Não-Cumprimento, com ele, podem medir seu sucesso, ou seu insucesso. Em resumo o Custo da Qualidade é visto como um imposto sobre a "boa qualidade". O PNC é uma medida que a Direção pode usar para tratar da Qualidade da mesma maneira que tratam de todos os outros componentes de seu trabalho.
© 2002 Philip Crosby Associates II Ltda. Todos os direitos reservados. Philip Crosby Associates II Ltda.
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