Gostaria de começar parabenizando àqueles que estão realizando a revisão da ISO 9001 para o ano 2000. Ela contém uma grande quantidade de informações úteis compiladas de forma objetiva. Sua abordagem é ponderada e obviamente aproveitaram o que foi aprendido nas versões anteriores. Não vi nada que fale sobre um propósito ou qual a finalidade a alcançar, mas é óbvio que foi planejada para ajudar as organizações a fazer o melhor em sua gestão da qualidade .

O problema por não ter sido especificado um "propósito" é que as pessoas as utilizarão da forma que desejarem. Aqueles que promovem as normas ISO poderão atribuir-lhes todo tipo de poderes curativos buscando lucrar com elas. Eu ficaria muito mais tranqüilo se o documento fosse tratado como um livro sobre a garantia da qualidade. Desta forma seu propósito seria: "proporcionar aos profissionais em garantia da qualidade uma guia de requisitos e procedimentos para orienta-los na implantação de programas em suas organizações."

• "A documentação do sistema de gestão da qualidade de uma organização deverá ser determinado de modo condizente com suas atividades singulares."

• "A alta direção deve demonstrar seu compromisso de criar e manter a conscientização da importância de cumprir com os requisitos do cliente"

• "A organização determinará e fornecerá oportunamente, os recursos necessários para estabelecer e manter o sistema de gestão da qualidade."

3. Existem muitos lugares comuns como, por exemplo, "requisitos do cliente". As organizações determinam seus próprios requisitos fundamentadas naquilo que é preciso para gerir a empresa e naquilo que elas entendem que são as necessidades do cliente.

4. O documento é mais longo do que deveria, se a intenção for que seja destinado à alta gerência. Provavelmente ele está adequado aos profissionais, mas na maior parte dele parece que estivéssemos lendo estatutos.

5. Não existe nenhum requisito para calcular o preço do não cumprimento. Este é o aspecto mais importante da gestão da qualidade nos olhos da liderança.

De qualquer maneira, as normas, de fato, têm um ar de autoridade que um gerente de qualidade diligente poderá utilizar para construir um sistema operacional. Entretanto será difícil que a gerência leve as normas a sério se, antes, não forem adequadamente educados para entender como se enquadram em seus processos operacionais. Nada pode ser imposto com sucesso às pessoas se elas não forem preparadas, com antecedência, para aceitar e entender. Por isso os militares insistem em treinar as pessoas antes de designa-las para um tarefa; por isso os médicos precisam completar a residência médica antes de poder tratar dos pacientes; por isso os funcionários passam por um processo de integração antes de assumirem suas funções. Eles não entenderão as normas ISO 9000:2000, nem as utilizarão a não ser que elas sejam colocadas no contexto de uma filosofia de gestão abrangente.

Todas as pessoas a quem pergunto: "Porque estão implantando a ISO 9000?" respondem: "é por que os clientes exigem". Não ouço muito dizer que estão fazendo aquilo para melhorar a integridade da organização. Ou eles não entendem as conseqüências ou a idéia de "Princípios da Garantia da Qualidade" não foi captada.

Dois problemas

Esses pacotes de informações tinham dois problemas; O primeiro era que pressuponham que o Departamento de Qualidade era responsável por fazer tudo isso acontecer; e em segundo era que, em nenhum lugar dizia que o trabalho tinha que ser feito corretamente – o mundo dos "níveis de qualidade aceitáveis" (NQA’s) estava incorporado. O resultado era que os produtos e serviços das empresas que agiam conforme com esses documentos não eram confiáveis. Esses sistemas somente eram satisfatórios quando existiam poucos concorrentes e quando os clientes eram complacentes. Tudo isso provocou grandes problemas com a qualidade nos Estados Unidos e na Europa na década de 1970. Os Estados Unidos perderam sua indústria eletrônica e um terço de seu mercado de automóveis antes de entenderem a mensagem.

"O segredo é aparentar que você entende o que está acontecendo", isto é um exemplo do humor do guru estadounidense, Philip Crosby em seu livro mais recente,  Quality & Me.

Nos 14 anos que atuei na ITT (1965-1979) tive a oportunidade de instalar a educação para a qualidade que ajudou a todos os gerentes da companhia, em todos os níveis, em todas as unidades no mundo a terem um entendimento claro da qualidade. Eles entenderam, também, seu papel pessoal em fazer a qualidade acontecer. Os profissionais da qualidade da ITT, em todo o mundo, recebiam o treinamento e os materiais didáticos para educar todos os funcionários em todos os níveis. Eles aprendiam a orientar sua unidade de negócios na prevenção de defeitos. Isso tornou-se a filosofia empresarial, entendida e praticada por todos os funcionários e incluída na Política da Qualidade corporativa que afirmava:

"Entregaremos produtos e serviços livres de defeitos aos nossos clientes e colaboradores na hora exata"

Os Princípios Absolutos da Gestão da Qualidade.

Nós tínhamos uma base filosófica que eu denominei "Princípios Absolutos da Gestão da Qualidade". Mais tarde tornaram-se as bases do "Quality College". Os Princípios são:

1. A Qualidade é definida como o cumprimento dos requisitos ( Fiquei lisonjeado que a ISO 9000:2000 utiliza essa definição).

2. A Qualidade é o resultado da prevenção (Isto também foi incluído na ISO 9000:2000.

3. A Qualidade tem um padrão de desempenho de Zero Defeitos.

4. A Qualidade é medida pelo Preço do Não-Cumprimento (PNC).

(Quando começamos, o PNC da ITT alcançava um valor equivalente a 22% das suas receitas; em poucos anos, foi reduzido a 6%. Nós fazíamos questão que cada uma de nossas unidades de negócios fossem reconhecidas como os líderes em qualidade em seu ramo de negócios.)

Deixei a ITT em 1979 para fundar a Philip Crosby Associates e dedicar-me à educação para a qualidade. (No mesmo ano escrevi "Quality is Free" que foi publicado em Português com o título "Qualidade é Investimento" . Nossos primeiros clientes foram: IBM, Motorola, Xerox, Honeywell, 3-M, Milliken, Chrysler, General Motors, e ICI . À medida que fomos progredindo juntaram-se a nós empresas de prestação serviço, organizações dos setores do governo, seguros, saúde e agri business. Todos vieram por decisão própria, já que não tínhamos uma força de vendas. Nós insistíamos que as pessoas da alta gerência fossem os primeiros em assistir às aulas, ou não os aceitaríamos como clientes.

Nós percebemos que a maioria de nossos clientes já tinham sistemas de qualidade com base na sabedoria convencional sobre garantia da qualidade da época. Entretanto esses sistemas eram geralmente ineficientes pois tinham pouca influência na maneira como a organização era gerenciada. Como conseqüência os profissionais da qualidade despendiam a maior parte de seu tempo realizando ações corretivas e assistência aos clientes. Os níveis de qualidade aceitáveis eram o padrão e todos estavam preparados para lidar com defeitos antes e depois da venda. Nós os ensinamos sobre fazer as coisas certas, certo da primeira vez.

Todas as empresas que implantam esta abordagem da gestão da qualidade (com base nos Princípios Absolutos) apresentam melhorias significativas e imediatas. Criamos muitos cursos em vídeo com apostilas de apoio e instruímos a colaboradores de nossos clientes a ministrar estes cursos "in-company". Hoje, estes cursos são ministrados em vários idiomas e sempre são eficazes. Um dos motivos é que as empresas decidem fazer o trabalho por conta própria ao invés esperar que um sistema o empresa de consultoria o faça para eles. De fato nós não vistamos fisicamente as instalações da maioria de nossos clientes. Os gerentes e diretores de nossos clientes participam de nossos cursos, para aprender a ministrar dentro de suas empresas, cursos especialmente elaborados para elas.

Gestão da Qualidade ou Garantia da Qualidade?

Esse última assunto me leva outra vez a falar sobre meu problema primordial com a ISO 9000. A família de normas foi apresentada para os executivos como uma coisa que iria solucionar seus problemas de qualidade e que proporcionaria, no futuro, a certeza de produtos e serviços conformes. Todo um sistema de "certificação" endossava estes conceitos. A Mil Q 9858 foi apresentada do mesmo modo na década de 1950. Todos os que vendem para o Departamento de Defesa dos estados Unidos estão certificado pela Mil Q 9858 ou alguma subseção dela. Mas o Departamento de Defesa dos Estados Unidos quase nunca recebe produtos e serviços em conformidade com a ordem de compra. Isto custa bilhões de dólares para eles mas eles continuam com essa maneira de tratar as coisas.

Assim, meu problema básico com ISO 9000 é a maneira como é utilizada e o que promete. Muitas empresas em todo o mundo estão desapontadas com os resultados obtidos como retorno de seus investimentos em tempo e em dinheiro. A ISO 9000 não é realmente Gestão da Qualidade; ela é Garantia da Qualidade, e deve ser utilizada dessa maneira. A Gestão da Qualidade é como dirigimos o automóvel. A Garantia da Qualidade refere-se ao manual do proprietário do veículo e as instruções de operação. Todos aqueles "maus motoristas" tem o mesmo tipo habilitação que aqueles que dirigem bem possuem. A "Certificação" não é o suficiente.

Criar uma organização confiável

ISO 9000:2000 tem o potencial de tornar-se muito útil desde que aqueles que a utilizam recebam a educação necessária e sejam orientados através dos princípios e requisitos. O mundo empresarial tem a necessidade urgente de tornar-se mais confiável. Em todos os lugares que vou, os executivos falam de seus desejos que suas empresas tenham a reputação de serem confiáveis. As especificações da ISO 9000:2000 poderão ajudar bastante, mas necessitam ser corretamente posicionadas e precisam ser envolvidas em educação. Precisam ser parte de um abordagem abrangente para ajudar as organizações a tornarem-se confiável. A ISO 9000:2000 não pode sustentar por si mesma esse esforço.

Uma organização confiável é aquela onde todas as transações sempre se completam corretamente e cujos relacionamentos com clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores e meio ambiente são bem sucedidos. Este é um objetivo que a alta gerência aprecia e apoia ativamente. Mas, para que isso ocorra, é necessário que aconteça o seguinte:

1. Política – a direção precisa determinar que quer as transações completadas corretamente, o tempo todo, e que todos os relacionamentos sejam bem sucedidos.

2. Educação – a todas as pessoas integrantes da organização precisa ser ensinada uma linguagem comum da gestão da qualidade com base nos "Princípios Absolutos".

3. Requisitos – A ISO 9001:2000 deve servir de alicerce para estruturar requisitos e transações, claros e completos.

4. Insistência – a gerência, através de seu exemplo pessoal, deve insistir para que tudo isto seja feito.

Um casamento da educação para a qualidade com embasamento nos "Princípios Absolutos" e os requisitos da ISO 9000:2000 poderá criar oportunidades para o desenvolvimento de Organizações Confiáveis.

O resultado deste casamento seriam empresas que, de fato, melhoram seus produtos e serviços, têm requisitos claros que são rotineiramente cumpridos e que, medido em dinheiro verdadeiro, reduzem seus custos e aumentam significativamente seus níveis de rentabilidade. Dessa maneira elas poderiam concorrer fortemente na economia globalizada.

Possuir um impressionante conjunto de informações não é o suficiente para ocasionar melhorias ou progressos permanentes. Também é necessário saber o que estamos fazendo. A alta direção nos olha na expectativa de que , como profissionais da qualidade, os ajudemos a tornar-se confiáveis. Seu futuro depende disso – nosso futuro depende do sucesso deles em alcançarem seu objetivo. A competição existe em todo o mundo. A empresa que é bem sucedida é reconhecida pela sua reputação e desempenho por ser "útil e confiável". Somos nós que podemos proporcionar a parte correspondente à confiabilidade.

O que precisamos fazer é levar tudo isso muito a sério

Este artigo foi publicada pela primeira vez na edição de Novembro/Dezembro de 1999 da revista ISO 9000 + 14000 News que é editada 6 vezes por ano pela Central Secretariat of ISO (International Organization of Standardization) em Geneve, Suiça. Tel. + 41 22 749 01 11; Fax + 41 22 733 34 30. E-mail frost@iso.ch.   www.iso.ch