por Joseph D. Mott*

“Quando pergunto: "Por que estão implementando ISO 9000?"  todos respondem que estão procurando atender as exigências dos clientes. Mas, quase ninguém fala em melhorar a integridade da organização”.

As normas ISO-9000 foram publicadas pela primeira vez em 1987 visando estabelecer um conjunto padronizado de requisitos para o desenvolvimento de sistemas de qualidade para empresas. No início da década de 90, as indústrias nos Estados Unidos foram motivadas a adotar as normas ISO-9000, com base na idéia de que eram necessárias para poder vender para empresas da Comunidade Européia.  Em seguida, as pressões competitivas nos mercados domésticos transformaram a exigência da certificação ISO-9000, em critério dos clientes locais na seleção de seus fornecedores.

A indústria de automóvel dos Estados Unidos desenvolveu uma norma mais abrangente (QS-9000), com requisitos específicos e exigiu a certificação de seus fornecedores. Outras indústrias fizeram o mesmo incluindo a de telecomunicações (TL9000), a aeroespacial ( AS9100) e a de serviços financeiros (FS 9000)

Na sua nova versão de dezembro de 2000, as normas ISO 9000 mudaram, significativamente, com o conseqüente resultado de que as empresas certificadas necessitam revalidar sua certificação em base as novas normas ISO-9000:2000 até dezembro de 2003.

As normas ISO-9000:1994 não exigiam que as empresas tivessem objetivos ou adotassem ações visando a melhoria da qualidade, nem exigiam que demonstrassem quaisquer resultados nesse sentido. Philip Crosby abordou o assunto chamando atenção à tendência das empresas de focalizar apenas na obtenção da certificação, em vez de focalizar na necessidade de melhorar os produtos, serviços e processos da organização:

“Então, meu maior problema com ISO-9000 é o modo como é utilizada e o que ela promete. Muitas empresas, ao redor do mundo, estão desapontadas com os retornos que obtiveram com seus investimentos em tempo e dinheiro. ISO-9000 não é Gestão da Qualidade; na realidade é Garantia da Qualidade e precisa ser utilizada como tal. Gestão da Qualidade trata do modo como se dirige o automóvel; a Garantia da Qualidade trata do manual do proprietário e outras instruções para operá-lo. Entender ou possuir o manual não é garantia de dirigir bem. Todos aqueles “barbeiros” tem uma Carteira de Habilitação idêntica a dos que dirigem bem. A ‘certificação’ não é o suficiente...”

Philip B. Crosby, “ A Utilidade da ISO 9001:2000”

O princípio fundamental para obter a certificação ISO-9000 consiste em documentar o sistema da qualidade e, em seguida, executar os processos de trabalho consistentemente, de acordo com os procedimentos documentados.  Periodicamente, são exigidas auditorias internas e externas (pela organização certificadora) para comprovar que a empresa continua operando conforme os procedimentos documentados.

Todavia, a certificação do sistema para a qualidade não é garantia de que o cliente receba o que foi prometido.  A conformidade com um processo ruim não terá efeitos diferentes à conformidade com um processo bom.

As empresas certificadas com ISO-9000 continuavam produzindo produtos e serviços que não atendiam as expectativas do cliente. Na melhor das hipóteses eles conseguiam identificar e remediar os problemas mais rapidamente. Na pior, os clientes ficavam mais tranqüilos e com uma ilusória confiança.

Para solucionar esse problema, os autores das normas ISO 9000:2000, reeditadas, resolveram exigir que a organização meça a satisfação dos clientes e utilize esses dados para orientar melhorias continuas de seus processos de trabalho.

As 20 cláusulas da versão de 1994 foram reduzidas para 5 cláusulas com muitos menos preceitos. A versão de 1994 era fundamentada em um modelo de manufatura e incluía requisitos específicos para projetos, de produção e gestão de fornecedores.  Isso resultou em uma abordagem do tipo “caixa preta”, onde algumas consultorias de ISO escreviam procedimentos genéricos de qualidade para seus clientes. Em conseqüência, em algumas empresas, as práticas gerenciais reais divergiam consideravelmente das práticas documentadas para a obtenção do certificado.

 A versão 2000 exige a implantação de sistemas de qualidade e, também, a melhoria continua dos processos de trabalho.  Isso estimula os trabalhadores a entender melhor os requisitos dos clientes, para fornecer-lhes o que desejam.  Tendo em vista que as novas normas contêm menos preceitos, existirá uma maior probabilidade de que as empresas documentem suas práticas reais em vez de, simplesmente, reescrever os requisitos da norma.

Embora linguagem da versão 2000 ainda tende a alinhar-se mais com indústrias de manufatura, a norma é agora mais fácil de ser aplicada em organizações de serviços.

Os requisitos das cinco cláusulas da norma ISO-9000:2000 podem ser resumidas do seguinte modo:

4    Sistema de gestão da qualidade

A norma ISO 9000:2000 determina que a organização deve possuir uma política da qualidade e objetivos documentados da qualidade.

Também determina que a organização deve documentar seus processos de qualidade, deve medir o desempenho e adotar ações de melhoria continua.

5    Responsabilidade da Administração

A norma estabelece que a Alta Administração deve demonstrar seu compromisso com a melhoria da qualidade determinando a política da qualidade, desenvolvendo os objetivos e fornecendo os recursos necessários.

6    Gestão de Recursos

A norma determina que a organização deve fornecer o pessoal, o treinamento, a infra-estrutura, as instalações e o ambiente de trabalho, necessários para implantar o sistema da qualidade e para alcançar os objetivos da qualidade.

7    Realização do Produto

A norma estabelece que a organização deve desenvolver os processos necessários para: identificar os requisitos dos clientes, projetar e desenvolver produtos que atendem esses requisitos, gerenciar seus fornecedores e produzir e entregar produtos que cumpram com esses requisitos.

8   Medição, Análise e Melhoria

A norma determina que a organização deve planejar e monitorar o cumprimento dos requisitos e a satisfação do cliente, adotando ações para eliminar as causas dos não-cumprimentos e prevenir sua recorrência.
Também estabelece que a organização realize auditorias internas, periodicamente a fim de determinar a conformidade dos processos documentados. Finalmente estabelece que a organização deve utilizar os dados da qualidade para identificar oportunidades, analisar processos e adotar ações para melhorar continuamente seu desempenho.
 

1. Foco no cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem de Processo

5. Abordagem sistêmica à administração

6. Melhoria contínua

7. Decisões tomadas em base a fatos

8. Relacionamentos de mútuo benefício com fornecedores

 É útil examinar as diferenças entre ISO 9000:2000 e a versão de 1994 no contexto desses oito princípios. Vejamos quai são:

1. Foco no cliente

A versão 2000 determina que a organização deve ter processos específicos para identificar os requisitos dos clientes, assim como, medir a satisfação do cliente para verificar seu cumprimento.  A versão 1994 focalizava os padrões internos da organização, ao invés das expectativas do cliente. Se os padrões da empresa não coincidiam com as necessidades dos clientes eles ficavam desapontados.  A norma de 1994 não exigia qualquer medição da satisfação dos clientes (outro equívoco que foi corrigido).

Os requisitos dos clientes podem ser identificados através de diversas fontes, tanto de tipo pro-ativo - através de pesquisas de mercado, dinâmicas de grupo e testes de mercado - como de tipo reativo  - através de análise dos dados de devoluções, reclamações e/ou a participação de mercado dos concorrentes.

2. Liderança

A versão 2000 dá maior ênfase ao papel de liderança da alta administração na determinação das políticas e práticas englobadas no processo de qualidade da organização. A versão 1994 apenas estabelecia exigências de indicar um “representante da administração” (bode expiatório) e de ter uma política da qualidade. Hoje, o papel da liderança é muito mais abrangente.  A Administração deve assumir uma função ativa na avaliação do desempenho, orientando os esforços de melhoria e fornecendo os recursos necessários para implementar, manter e melhorar continuamente os processos.

Em nossa experiência, o principal fator de sucesso no processo para a melhoria é a liderança da alta administração.  A ênfase maior dada pela ISO 9000:2000 para o envolvimento da alta administração é um acréscimo muito positivo às normas.

3. Envolvimento das pessoas

Outra área de maior destaque é Recursos Humanos.  As versões da norma de 1987 e 1994 podiam ser atendidas em base das funções tradicionais (e independentes) de qualidade. Planejamento da qualidade, gestão da qualidade dos suprimentos, inspeção e ensaios, ações corretivas e auditorias da qualidade podiam ser administradas como extensões das atividades produtivas, ao invés de integrá-los nos processos de forma a acrescentar valor aos resultados da organização.

A versão 2000 das normas determina que a administração assegure que todos os colaboradores tenham “consciência” de como seu trabalho contribui para o alcance dos objetivos de qualidade da organização. Também determina que a administração deve fornecer treinamento e assegurar que os colaboradores tenham a competência (não apenas a qualificação) necessária para desempenhar suas atividades. (Aurélio define competência como “Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”). A competência não é responsabilidade do indivíduo, mas da administração.

Em nossa experiência, a causa raiz mais freqüente dos não-cumprimentos dos requisitos (e da insatisfação dos clientes) é a ausência de requisitos claros, ou falhas na comunicação de requisitos claros, para aqueles que operam os processos.

4.  Abordagem de processo

A versão 1994 da norma dividia os requisitos para um sistema da qualidade em 20 categorias, promovendo a determinação da responsabilidade de seu cumprimento aos departamentos funcionais tradicionais (Pesquisa e desenvolvimento, engenharia, compras, inspeção, ensaios, logística, etc.).

A versão 2000 define um processo como: “uma atividade que usa recursos e os gerencia de maneira a permitir a transformação de entradas, em saídas”, em cada categoria.  A “abordagem de processo” reconhece que uma empresa engloba uma série de processos individuais com os resultados de um, freqüentemente fornecendo entradas para o próximo processo.

Um sistema de gestão da qualidade baseada em processos promove a análise da organização através das linhas funcionais e departamentais, procurando identificar a interação entre os processos.

O conceito, com base nos processos, afasta a ISO de suas raízes e do controle de qualidade, além de o alinhar com o pensamento moderno de melhoria continua (incluindo metodologias como Six Sigma e “Lean Enterprise”)

5.  Abordagem sistêmica à administração

A abordagem sistêmica à administração implica que a administração deverá fornecer recursos e processos capazes para:

• Determinar quais as expectativas dos clientes,

• Traduzir essas expectativas em requisitos específicos de produtos e serviços,

• Desenvolver processos capazes e confiáveis para entregar os produtos e serviços,

• Medir a fim de conferir se os clientes estão recebendo o que foi prometido, e

• Adotar ações para melhorar continuamente os processos, com base nos dados levantados.

A versão de 1994 determinava um conjunto de práticas de qualidade que, até determinado grau, levava a implementação de partes do sistema, mas sem a integridade de uma “abordagem sistêmica”. Isso resultava em que cada silo da organização fizesse a tarefa designada. Assim, Marketing identificava o que os clientes queriam, Pesquisa e Desenvolvimento traduzia isso em especificações, Engenharia projetava, Suprimentos comprava as peças, Produção produzia, Qualidade media os defeitos, Logística entregava e Serviços aos Clientes pediam desculpas pelos resultados. A abordagem sistêmica elimina as  barreiras entre as funções (inclusive entre a organização e seus fornecedores e clientes).

6. Melhoria Continua

A versão de 1994 obrigava a organização a demonstrar que os processos de trabalho eram definidos, que os operadores cumpriam com essas definições e que os produtos não-conformes eram identificados e segregados.  Chama a atenção que a versão de 1994 não exigia que a organização adotasse qualquer ação para melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. A versão 2000 determina que a organização deverá utilizar as informações provenientes do sistema de qualidade para implementar melhorias.  A norma determina especificamente que os esforços de melhoria devem incluir uma política da qualidade, objetivos da qualidade, análise das medições, ações corretivas, ações preventivas e a análise crítica pela administração de sua efetividade.

 

7. Decisões tomadas com base em fatos

O sétimo princípio enfatiza a necessidade de levantar e analisar dados sobre os processos de trabalho. Os dados são obtidos de diversas fontes, como por exemplo, medições da satisfação dos clientes, reclamações dos clientes, garantias, devoluções, falhas em ensaios e outras medições dos processos. As decisões devem ser tomadas com base em fatos, ao invés de opiniões.  As medições em andamento fornecem a evidência da eficácia das ações de melhoria.

 

8. Relacionamentos de mútuo benefício com fornecedores

Os relacionamentos da organização com seus fornecedores devem ser desenvolvidos do mesmo modo que a abordagem sistêmica e a administração (vide princípio #5), ou seja, atravessando as barreiras departamentais para a melhoria da qualidade, para assegurar que o cliente receba o que foi prometido.  A organização deve compartilhar informações detalhadas sobre a qualidade com seus fornecedores e deve insistir na participação dos fornecedores nas ações de melhoria.  A franqueza e a confiança mútua é fundamental para que ambos prosperem com este tipo de relacionamento.

Nem todas as indústrias exigem a certificação dos sistemas de qualidade de seus fornecedores. Se seu cliente não exige a certificação ISO, é preciso questionar se existem razões válidas que justifiquem o investimento necessário, em tempo e dinheiro.

Os melhores motivos para procurar a certificação dos sistemas de qualidade são padronizar as práticas para a qualidade e comprometer-se formalmente a adotar uma cultura de melhoria continua. A versão 1994 determinava a adoção de práticas para a qualidade, eficazes na contenção de defeitos, mas que não eram efetivas para induzir a melhoria.  Contudo, é necessário reconhecer que muitas boas empresas certificadas a ISO, felizmente, foram além da “conformidade” às normas e adotaram um padrão de desempenho para a melhoria contínua.

 O estabelecimento de um objetivo gerencial específico para certificar o sistema de qualidade da organização e a determinação de comprometer-se a longo prazo a preservar a certificação, contribuirá para manter a administração focada em fazer as “coisas certas”. A versão 2000 reformulou as normas, incluindo exigências de fazer as “coisas certas”.

 Outros benefícios são as exigências de auditorias externas e de re-certificação periódica às normas. Uma boa medida para impedir que a administração desvie de seu compromisso com a qualidade é registrar o compromisso publicamente.

As normas ISO-9000:2000 incorporam as condutas essenciais, identificadas por Philip Crosby nas Organizações Confiáveis. A revisão das práticas de qualidade englobando os oito princípios incluídos na ISO 9004 pode ser alinhada com as Condutas das Organizações Confiáveis. Essas condutas são:

As organizações necessitam desenvolver habilidades de liderança, em sua equipe gerencial e habilidades de gestão de processos, em seus colaboradores.

 Criar novos produtos e serviços

As organizações necessitam focalizar constantemente em seus clientes para entender seus requisitos atuais e futuros e, assim, desenvolver novos produtos e serviços para que seus clientes sejam bem sucedidos

A medição da qualidade permite verificar onde os clientes não estão recebendo o que foi prometido. A administração deve ajudar os colaboradores a estabelecer metas de melhoria e liderar a melhoria contínua dos processos de trabalho da organização.

A satisfação do cliente é o alicerce das políticas da empresa, da estruturação da organização, da definição dos processos, da medição dos resultados e da melhoria continua.

 Philip Crosby resume os benefícios potenciais de utilizar as normas ISO 9000:2000 para ajudar a impulsionar as iniciativas de melhoria da qualidade, do seguinte modo:

“ISO 9000:2000 tem o potencial de tornar-se muito útil, à medida que aqueles que a utilizam recebam a educação necessária e sejam bem orientados através dos seus princípios e requisitos. O mundo empresarial tem a angustiante necessidade de tornar-se mais confiável. Em todos os lugares em que vou, os executivos falam do seu desejo de que suas empresas tenham a reputação de serem confiáveis. As especificações da ISO 9000:2000 poderão ajudar bastante, mas necessitam ser corretamente posicionadas e precisam ser sustentadas pela educação. Necessitam ser parte de uma abordagem ampla e abrangente, visando ajudar as organizações a tornarem-se confiáveis. A ISO 9000:2000 não pode sustentar tudo isso, de forma isolada”.

Uma organização confiável é aquela que sempre realiza suas transações corretamente e alcança êxito em seus relacionamentos com clientes, fornecedores e colaboradores. A alta administração valoriza e apóia ativamente esse objetivo. Para que uma organização se torne confiável é necessário que aconteça o seguinte:

1. Política – a alta administração precisa determinar que “todas as transações devem ser completadas corretamente, o tempo todo, e todos os relacionamentos devem alcançar bom êxito”.

2. Educação – todas as pessoas integrantes da organização necessitam aprender uma linguagem comum da gestão da qualidade com base nos "Princípios Absolutos".

3. Requisitos – A ISO 9001:2000 deve ser a base para estruturar requisitos e transações, claros e completos.

4. Insistência – a gerência, através de seu exemplo pessoal, necessita insistir continuamente para que tudo isso seja feito.

O casamento da Educação com a Qualidade, embasada nos "Princípios Absolutos" e nos requisitos de Garantia da Qualidade da ISO 9000:2000, poderá criar circunstâncias favoráveis para o desenvolvimento de Organizações Confiáveis. Dessa maneira elas poderiam concorrer fortemente na economia globalizada.

Os resultados deste casamento serão empresas que, de fato, melhoram seus produtos e serviços, têm requisitos e os cumprem rotineiramente, e que, reduzem seus custos melhorando seus processos e, conseqüentemente, aumentam significativamente seus níveis de rentabilidade."

 Philip B. Crosby, The Usefulness of ISO 9001:2000